Rebondir 3


Si les petites et moyennes entreprise (PME) ne changent pas leur façon de procéder, la crise risque fort de les dévorer. Chapitre 3

Rebondir

Par Robert Coignard

Chapitre 3

B-DEFINITION DES « REVUES DE QUESTIONS »

à C’est ici que la «communication saine et complète », sans rétention d’information dommageable à l’intérieur de cette « communauté d’intérêt» qu’est la PMEpeut et doit s’épanouir entre son[Pilote et ses « Hommes-clé»d’abord pour qu’elle puisse se propager entre chaque « Homme-clé et ses équipiers » dans « l’équipe active » qu’il anime et conduit à « garantir le résultat » de l’Activité dont ils ont tous, conjoints et solidaires, la responsabilité !

à Là doit naître « l’Intelligence collective» de tous les acteurs (internes et externes)  
afin que
 « tous rament dans la même direction » !

1. Fonctionnement des réunions:

Règles formelles:        Un seul s’exprime à la fois et sans interruption
         (Sans juger, ni blâmer mais pour résoudre!
).

1.1Chacun des « Hommes clé » expose sa propre revue de questions :

Q1– Problèmes rencontrés, solutions prises, résultats.
(Il est le responsable de son  processus)

Chaque responsable d’un processus
activité

Q2 – Préparation de l’avenir à court terme :

a) dé-fragiliser les points faibles (dont la sécurité pour pérenniser l’entité).

b) innovations internes à son processus ?

c) jalon et point sur ses objectifs.

Q3 – Amélioration des compétences distinctives (avantages concurrentiels) de ses hommes (son équipe active).

1.2. Informations stratégiques de la Direction :

Q1– Problèmes rencontrés, solutions prises, résultats.

Q2 – Préparation de l’avenir à court terme et à moyen terme :

La revue du Pilote
de l’entité

a) dé-fragiliser les points faibles, internes et externes (dont la « sécurité » !).

b) innovations internes à son processus ?

c) jalon et point sur ses objectifs.

Q3 – Amélioration des compétences distinctives de ses « hommes clés ».

Q4 – Décisions prises en commun.

EXEMPLE DE REVUE DE QUESTIONS:
Un certain nombre de questions sera toujours très utile à se poser, régulièrement, 
pour y apporter des réponses claires:

Au-delà de la question essentielle du « juste nécessaire » déjà évoquée, ainsi que l’éternelle question des “besoins, attentes, désirs” des clients actuels et futurs, dans « l’entreprise en réseau distribué », où l’opérateur collectif remplace de plus en plus l’individu (indépendant d’autrui, ou presque) les défis suivants sont à relever:
à L’intégration délicate, mais capitale, de la fiabilité humaine : 
Les mentalités sont-elles préparées à changer un certain nombre d’habitudes et de comportements?
àLa détermination des seuils de tolérance que l’on s’impose à partir de la connaissance des impacts.

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(Et non à partir des limites de nos connaissances, ou bien des meilleures technologies disponibles facilement à la date…),

-L’adaptation des « procédures qualité » dans l’élaboration des études de « sûreté de fonctionnement et gestion prévisionnelle des risques »; afin de susciter et recevoir la confiance des différents acteurs concernés (internes et externes).

1-Les problèmes de sécurité sont-ils pris en compte?

2-Comment sont suivies les affaires (du prospect à la facturation, SAV inclus)?

3-Que perd-on actuellement en « non qualité »: communication, marketing, organisation, logistique, achats, prototypage, finances, administration, ressources humaines et formation, etc…?

4-Que peut-on escompter comme gains: augmentation de parts de marché, image de marque, créativité, productivité, etc…?

5-Les mentalités sont-elles préparées à changer un certain nombre d’habitudes et de comportements?

6-Combien peut-on et veut-on consacrer en temps et argent à l’amélioration continue de toute l’organisation?

7-Comment est mesurée la « qualité attendue » par les divers types de clients?

8-Comment est mesurée la « qualité perçue » par les divers types de clients?
(Celle qui crée le « lien de confiance »,vital pour les fidéliser, pour survivre et pour progresser).

9-Comment est mesurée la « qualité produite » par l’ensemble de l’organisation? (Le QCD).

10-Evolution des postes majeurs de dépenses?

11-Marge nette/CA (Par type de produit, de service)?

12-%coûts fixes/CA? (———-d°———————-)?

13-Le niveau d’activité est-il suffisant par rapport aux coûts fixes? 
Si non à quel niveau le situer?

14-Faut-il diminuer une qualité trop sophistiquée, ou au contraire débanaliser pour se démarquer de la concurrence?

15-Quels sont les critères de choix des fournisseurs? 
Négociation des conditions et délais de règlement?

16-Quelles activités conserver, sous-traiter, voir délocaliser? 
 (Il faut ici particulièrement bien faire vivre « l’avocat du diable » pour cerner le plus correctement possible les avantages, inconvénients et risques collatéraux potentiels.).
Etc., etc…

17- Quelles améliorations et/ou quels projets d’avenir (automatisations possibles de tâches par exemple) seraient envisageables ? (Pour « mettre des fers au feu » à court et à moyen terme).
Impacts sur le Plan de Formation à court et moyen terme ? Etc., etc.

À suivre

Robert Coignard


(Ingénieur Conservatoire National des Arts et Métiers) (DEA images et communications – Labo. IMAC de Paris Nord) (Euring : Ingénieur européen FEANI)


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