Flexibilité d’entreprise


Garantir la pérennité, la survie de l’entreprise, c’est une obligation fondamentale.

Flexibilité d’entreprise (par temps agités)

Par Robert Coignard

Robustesse d’une entité face aux perturbations

➜ La responsabilité du pilote d’entité, quelles que soient ses Activités, est d’en garantir avec ses « Hommes clés » la pérennité, la survie, quelles que soient les « perturbations  internes et externes de l’environnement » de quelques origines et natures qu’elles soient !

➜  La mondialisation des concurrences oblige à « l’automatisation d’un maximum de tâches », dès que possible, pour« garantir des productions de qualité » à « coût de revient complet minimum ». Des « démarches d’amélioration continue de toutes actions » s’imposent donc. Les robots avec Intelligence Artificielle sont de moins en moins onéreux et de plus en plus performants… La course aux innovations va être rude dans les 5 à 10 ans!

– Les préoccupations permanentes de chacun, dans « l’équipe active » responsable  de l’activité qui lui est confiée, seront donc de produire au mieux en quantité et qualité, rester à la « chasse à tout gaspillage » et à « toutes valeur non ajoutée » pour réduire au mieux les « coûts de revient complets » et les « pertes de production » Il est donc vital de veiller en continu à :


SECURISER     RATIONALISER    OPTIMISER TOUS LES PROCESSUS

➜  L’instabilité géopolitique mondiale est de plus en plus difficile à prévoir… et de plus en plus dangereuse. Des situations « chaotiques » semblent pouvoir surgir à chaque instant sous des formes multiples, n’importe où ! Des « Politiques de sécurité incluant les risques majeurs » s’imposent donc aussi !

– Il devient impératif de prévoir une « Organisation robuste » pour pouvoir résister aux changements chaotiques pouvant surgir de partout et devenir fréquents.
Pourquoi ne pas copier « l’Approche Objet des logiciels» des informaticiens pour « Organiser par les Activités » les entités qui relèvent des mêmes contraintes ?

INTRODUCTION (Rappels)

UNE APPROCHE QUALITE
(Durand, C.X. « La conquête des esprits »- 16/06/2007 sur wwwvoxlatina.com)

– La « qualité » en général ne signifie rien. 
Il existe un grand nombre de qualités singulières, parfois contradictoires entre elles. 
Cette ambiguïté est la conséquence de l’ambivalence des désirs humains qui accordent à toute chose crédit et valeur. 
La « qualité » n’a de signification que dans la soumission des objectifs et des méthodes de production et de distribution à la considération de facteurs humains.

– Derrière les problèmes techniques et économiques, il faut, en dernier ressort, rechercher l’intelligence et les désirs des Hommes. Comme il n’existe pas de solution rationnelle univoque aux problèmes économiques, techniques, sociaux, politiques, moraux, psychologiques,…

– Il appartient à chaque entreprise, selon son métier et sa culture, d’adapter les démarches d’amélioration continue aux possibilités d’évolution de ses Hommes. 

– Pour une bonne partie de « l’imaginaire collectif », peu ou pas formé réellement ni à la « qualité » (ISO9000, …,14000) ni à la conduite de projet (ISO9004,…,10006), toutes ces notions représentent une boulimie d’énergie, de temps et d’argent pour obtenir une « certification » qui se concrétise souvent par des kilogrammes de papier budgétivores qu’en définitif personne, ou presque, ne consulte plus après le certificat obtenu.
– Où est le retour d’investissement ? Il est vrai que, dans ces domaines, au lieu de vraiment chercher à améliorer les « compétences distinctives » des différents acteurs, l’accent a surtout été mis sur des démarches procédurières contraignantes de certification.

– Cela a fait, et fait toujours, la fortune de milliers de consultants qui ont souvent tendance à « fétichiser » les « outils-méthodes » à la mode qui constituent leurs « produits » à vendre en plus de l’accompagnement vers une certification.

 Il est aussi facile et facilitant pour des encadrements novices de s’abriter derrière des outils séduisants dans leurs représentations soignées avec de belles images informatisées (souvent de nouveauté anglo-saxonne, teintée de collaboration avec le Japon), de s’en auto-aveugler » et de les croire « panacées » pour sortir de mauvais pas…

➜  Les plus belles machines, méthodes, organisations, comptabilités analytiques et tableaux de bord divers, communications et démarches commerciales, … conduisent souvent à des désillusions sans les Hommes aux compétences métier qu’il faut pour les conduire.

➜  Une « culture qualité », soutenue par de solides « compétences distinctives métier » nécessaires en amont, permettra de pouvoir porter un « regard qualité » sur toute action.

– Il y aura donc lieu, dans le but d’atteindre un objectif conforme aux objectifs spécifiques d’améliorations prioritaires choisies, d’organiser des activités coordonnées et maîtrisées en véritable projet très professionnel. 
Une « équipe de projet » aura à conduire l’action pour « garantir le résultat attendu ». 

➜  « L’intelligence des affaires » et la « qualité du pilotage » obligent à définir une « stratégie de développement » à court et moyen terme sans omettre la mise en œuvre d’une « gestion prévisionnelle des risques » et à préciser les « avantages concurrentiels » à développer 
(Pour quoi ? Pour qui ? Comment ? Quand ?)
.
➜   Il s’agira de rôder les « revues de questions » périodique pour « l’aide à la décision » en toute connaissance de causes et d’effets, à développer une communication « d’informations encadrantes » et des « rituels de célébration » qui sont nécessaires pour le « sentiment d’appartenance » à toute entité.

– Innover est nécessaire si l’on veut pouvoir faire mieux, plus vite, avec moins de moyens pour pouvoir garder notre niveau de vie tout en conservant les mêmes Hommes, les mêmes équipes, augmenter les compétences de chacun, interdire d’ignorer l’état de l’art dans chacune des activités, et changer de méthode pour survivre face à des concurrences très professionnelles mondialisées.

➜  Il va falloir défendre le « professionnalisme »  contre l’idéologie 
et redonner sa place à « l’expérience » contre la fétichisation des outils, 
en restaurant le « pouvoir métier » en instance décisionnelle.

I- AUDIT DE VULNERABILITE GENERALE

POUR UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RISQUES DETECTES

(D’après les recommandations du CNISF pour réduire la vulnérabilité des entreprises)

1.1- L’AUDIT de VULNERABILITE GENERALE (PME/TPE):

C’est un guide, une méthode de base, pour aider le responsable à identifier les « points névralgiques » et les « points dangereux » de son entité, ainsi que lui permettre l’estimation de leurs interactions.  

*En rappel :

-Un Risque = une Probabilité d’occurrence x des Conséquences       à R=PxC,

 (Probabilité:mini à 1, maxi à 5 ; Conséquences: mini à 1 , maxi à 5 ;    R va donc de 1 à 25).

-La « prévention »agit sur la probabilité d’occurrence, avant qu’un sinistre n’arrive.

-Le système de « Protection active »agit sur les conséquences du sinistre qui a eu lieu.

-La « politique de sécurité » choisie optimise la Prévention et la Protection ainsi que leurs coûts.

*NB- Une approche de la « culture qualité »est un préalable souhaitable pour pouvoir porter un regard distancié sur les habitudes et sur l’organisation des tâches quotidiennes, pour innover.

A- Les « Points Névralgiques »: (Exemples)

1-Les « Fondements de l’Entité » ont comme « Points névralgiques », a minima:  

   -Les « Hommes clés », leurs compétences distinctives,

   -Les structures organisationnelles, les « rationalisations nécessaires »,

   -Le patrimoine incorporel

   -La situation financière.

 2-Le marché, les segments de marché, le marketing mix :

   –marchés ou segments,

   –clientèle

   –concurrence,

   –produits, services,

   –prix de vente

   –distribution,

   –communication externe.

 3-Productionlogistiquerecherche/développement:

   –cycle de production (produits et services),

   –environnement technique, automatisations à coûts accessibles,

   –maintenance et sécurité,

   –logistique,

   –recherche et développement.

4-Administrationinformationpersonnelenvironnement:

   –ressources humaines,

   –administration générale, dont la gestion,

   –traitement de l’information, communication 

   -environnement.

5-Eléments ou situation spécifique à l’entité.

B- Les « Points dangereux » : (Exemples)

1- Les Hommes- clés :

1.1- Direction unipersonnelle: âge, santé, voyages/activités dangereuses, succession non prévue, 

     vulnérabilités personnelles, rapt, racket, chantage,…?

1.2- Direction collégiale: mésentente, mauvaise ambiance, déloyauté, incompétence (inefficacité,

     manque de volonté de bien faire, dilettantisme, manque de professionnalisme,…) de certains

     membres,…? (état d’esprit de l’encadrement).

1.3- Risques personnels des dirigeants: responsabilité civile et pénale, régime de prévoyance,

     fiscalité, cautions et garanties personnelles, délégation d’autorité et de contrôle, évolution  

     jurisprudentielles, opinion publique,…?

 1.4-Responsables principaux commercial/marketing, production, administratif et financier,

     recherche et développement, ressources humaines,…?

 1.5-Autres: …

2- Les structures de l’entité :

2.1-Forme juridique: engagement des dirigeants, possibilités et incidences de modifications de la

      forme juridique(capitalistiques, fiscales, sociales,…)?

2.2-Capital et fonds propres: trop faibles, poids des frais, défiance des tiers, développement

      impossible, incidences fiscales,…?

2.3-Associés ou actionnaires: mésentente, loyauté, discrétion, capacité de soutien financier,

      technique, relationnel, intentions des actionnaires ou successeurs éventuels,…?

2.4-Répartition du capital: absence de majorité, minorité de blocage, dispersion du capital,

      organisation de la cession des parts,…?

2.5-Autres:…

3-Le patrimoine incorporel de l’entité :

3.1-Raison sociale, enseigne, marque: mauvaise identification de l’entité, reflète mal l’activité,

      banales, copiées, démodées, mal perçues à l’étranger,…?

3.2-Savoir-faire, modèles, brevets, collections, valeurs uniques: contrefaçon, obsolescence, perte 

      par accident, incendie, catastrophe naturelle, débauche de collaborateurs, malveillance,

      espionnage,…?

3.3-Image de marque, notoriété, réputation: du dirigeant, des créateurs, faux-pas

      antérieurs, qualité ou service médiocres, sinistres, date de création, continuité de l’objet

      social, date de création,…? 

3.4-Autres:…

C- La « matrice des risques détectés »:

L’analyse de chaque risque, du plus faible au plus important (moyens de prévention, de protection, de détection ,d’alarme, de lutte contre le sinistre déclaré, de solutions « correctives d’urgence au cas où») devra être menée en détail et contrôlée par les divers responsables.

(D’où l’importance des « revues de questions » périodiques pour « aide aux décisions »). 

Cette analyse conduira à « évaluer le risque » sur une échelle de 1 à 25; 
cette dernière cotation correspondant à un risque majeur existentiel .

L’organisation des risques détectés sous forme d’une « matrice » en facilite la lecture et l’analyse.

D- La « maîtrise des risques »:

1-Eviter le risque
– Solution idéale (qui pourrait être de renoncer à l’activité…), mais souvent irréaliste!

*Il va s’agir soit de modifier les procédés, soit de changer l’objet du risque, par exemple:

  -remplacer un client douteux ou un segment de marché peu lucratif,

  -automatiser une opération dangereuse,

  -réduire la hauteur des stockages pour réduire les dommages de chutes,

  -supprimer les flammes nues dans une fabrication,

  -faire voyager les « hommes-clés »dans des véhicules différents, limiter les sports à risque,

  -ne pas laisser un ordinateur portable dans sa voitures,

  -refuser la clause « conjoint et solidaire »dans les marchés,…

2-Transférer le risque sur autrui
– 
Pour pouvoir « assurer » un risque, il faut qu’il soit assurable…sans trop de risque pour un assureur…
L’ « assureur conseil impartial. com » est le meilleur recours dans ce domaine complexe, qu’il s’agisse de la vie quotidienne de l’entité, de la nature des bâtiments, de leur implantation, du lancement de procédés de service  ou de fabrication inédits, voire de nouveaux investissements ou décisions, … 

3-Réduire le risque (sa probabilité et ses conséquences)
– 
Pour le ramener à un niveau

   acceptable par l’entité, si l’on n’a pas pu en éviter ou en transférer une partie suffisante, ou

   par l’assureur lui-même afin qu’il accepte le risque(avec des tarifications intéressantes).

  *Les mesures de réduction du risque sont toujours incontournables. Elles s’intègrent dans le

   « système de protection »(préventive et active)…dans lequel on aura à traiter aussi des risques

   comme celui d’impayé, ou de mauvaise détermination des prix de vente, qui seront , bien sûr à

   traiter différemment que les risques d’incendie ou de vandalisme…

4-Les mesures et moyens:

*Lister et décrire les mesures et moyens retenus pour chaque risque détecté,

*Évaluer leur impact sur le niveau du risque concerné,

*Évaluer les contraintes, notamment les coûts, qu’ils entraînent,

*Comparer les avantages respectifs des diverses options possibles.

*Ce travail mènera à actualiser  le calcul de R=PxC et la mise à jour de la Fiche du Risque

  considéré, ainsi que de la matrice récapitulative.

5-Planifier la maîtrise des risquesIl convient ici d’établir des priorités en tenant compte des possibilités techniques et socio-économiques, des coûts et contraintes compatibles avec la rentabilité et la solvabilité de l’entité. L’examen des Fiches de Risque, assortie d’une réflexion pertinente, permettra de préciser quelles mesures appliquer en priorité, leur délai de mise en œuvre et, éventuellement, l’étalement dans le temps de leur application.

6-Application des mesures et contrôle de leur efficacité: il est indispensable de contrôler après mise en œuvre l’efficacité des mesures prises pour juger de leur bien fondé et, éventuellement, de corriger celles-ci s’il s’avère que leur maîtrise présente des failles.

7-Actualisation et contrôle périodique: tout évolue constamment, la « politique de sécurité » n’a de valeur qu’à un instant donné, comme les mesures prises pour la gestion des risques détectés à la date.

Il est donc indispensable de réactualiser périodiquement la totalité des éléments entrant dans le cadre de la gestion des risques, que ce soit l’audit de vulnérabilité, les « matrice et fichier des risques », l’évaluation des risques, les mesures et moyens de les maîtriser, leur mise en œuvre et le contrôle de leur efficacité.

La « gestion prévisionnelle des risques majeurs » 
s’impose pour les affronter en « toute » sérénité!

II- Organisation de structure par ses activités
(Quelles qu’elles soient !)
(Compilation résumée de Robert Coignard- Rappel de mai 2017)

Rappel: Parallèle entre « Approche objet » et

 « Approche par les activités »

1- Une approche modulaire du « Système d’information » (S.I.), basée sur la notion de « Domaines d’ activités » telle que présentée dans la vue systémique d’une entreprise, laisse pouvoir et autonomie aux « compétences métier » d’une part et semble, d’autre partl’évolution logique pourgarantir sa robustesse face aux changements.

2- « L’approche objet ». en informatique, procédant des mêmes contraintes, débouche sur une conception comparable de la modélisation.

  *Les objets représentent d’abord des abstractions de ce qu’est le monde réel; et permettent ensuite de façonner des composants informatiques de base
Ils permettent , comme les activités, de définir la partie statique du système.

  *Les fonctions sont alors remplies par collaboration entre objets.

  *Comme celle des processus, la conception de ces collaborations constitue l’aspect dynamique du système.

3- Dans un contexte mouvant, les changements de fonctionnalités affectent les liens dynamiques, sans toucher à la structure. 
Il devient ainsi possible de modifier, d’ajouter ou de supprimer des fonctions sans remettre en cause la structure du système.

4- Il y aura donc lieu, dans « l’approche organisationnelle par les activités » d’une entité d’essayer un langage commun de modélisation. « UML for business process » est un axe de développement qui va dans ce sens; ainsi que le BPM « Business Process Management » (UML: Unified Modeling Language).

5- Dès lors que la cohérence prend un caractère émergent, les managers perdent le pouvoir de la dessiner a priori….
Pourtant, sauf à s’en remettre au hasard, c’est à eux qu’il revient de créer les conditions de son émergence.

➜  « Ne pouvant intervenir au niveau des actions, ils ne peuvent agir que par l’intermédiaire des représentations »(Lorino- 1996).

6-Le système d’information est découpé en sous-systèmes d’information que l’on appelle

  « domaines ». Un domaine représente un « métier », c’est-à-dire une mission, un savoir faire, des “compétences.distinctives”

– Trois principes prévalent pour la modélisation :

*Le découpage en domainesce premier principe structure le cadre à l’intérieur duquel on va modéliser,

*L’approche par niveauxce deuxième principe répartit les rôles, en ce qui concerne la 

  modélisation, entre la « maîtrise d’ouvrage » et la « maîtrise d’oeuvre ».

*La diversité des « points de vue »: ce troisième principe aide à gérer la complexité.

Exemple: Un « domaine comptabilité » peut comprendre:

Un processus métier de comptabilisation des opérations, traitant un compte-rendu d’opération issu d’un autre processus (par exemple de livraison) ; un processus métier de paiement des factures; un processus de pilotage de production périodique d’états comptables.

III-LA GESTION PREVISIONNELLE DES RISQUES 
(Par Robert COIGNARD- Angers- 2005)

A- LE COCKTAIL EXPLOSIF GENERAL

-A1- Une minorité économiquement dominante (au pouvoir ou pas),
                                   
(A regarder en local aujourd’hui et…en mondial d’ici peu…)

-A2- Une libéralisation débridée du marché 
(un « ultra libéralisme » non régulé qui profite encore plus à la minorité dominante, quelles que soient les corruptions !),

-A3- Une démocratisation sans précautions préalables 
(qui augmente le pouvoir de la 
majorité pauvre), par une éducation idéologique performante…

➜ NB– « A chaque fois qu’il y a présence simultanée d’un énorme secteur militaire et

d’une vaste industrie de l’armement, cette combinaison de facteurs a des répercutions d’ordres politique, économique, administratif, et même culturel (voir spirituel). Il faut alors veiller à empêcher le complexe « militaro-industriel » d’acquérir une influence injustifiée : cette concentration désastreuse de pouvoir en des mains dangereuses constitue un risque réel difficile à réguler. » 
(Général Eisenhower, Pdt. USA– « Discours à la Nation » du 17/01/1961).

B-LES PRINCIPALES CAUSES DE TENSIONS INTERIEURES

-B1- Une corruption impunie, endémique, qui se généralise (qui fait office d’économie 
parallèle informelle),

-B2- Une éducation de plus en plus laxiste 
(avec perte des repères culturels et de 
l’autorité parentale ; non application des sanctions ; un sentiment d’impunité des 
déviants de toutes sortes, à tous niveaux : du plus modeste au plus élevé !),

-B3- Des carences d’autorité et de responsabilité 
(d’un nombre important de citoyens et d’édiles, anesthésiés par leurs « avantages acquis » et par facilité d’en faire le moins possible, ne se forçant pas à s’informer eux-mêmes en confiant ce soin à leurs conseillers, ce qui les coupent des « réalités quotidiennes » tant du terrain populaire que des grandes tendances réelles d’évolution du monde actuel).

-B4- Un manque de cultures – scientifique, industrielle, économique, philosophique- qui conduit à la difficulté d’admettre que la « réalité factuelle du monde » est différente de la « vérité admise » 
(vue par une majorité manipulée) que présente notre subjectivité (offerte par nos émotions, nos croyances, nos cinq sens et les images virtuelles que nous créons de tout cela au sein de notre cerveau). 
Nos « perceptions subjectives » s’opposent souvent à l’effort rigoureux scientifique de « représentations du monde ».

C- LES PRESSIONS EXTERIEURES

-C1- Une course vitale aux ressources naturelles (énergies, eau, matières premières,…),

-C2- Les luttes d’influence 
(économiques, politiques, de prestige,…),

-C3- Les compétitions technologiques, militaires et de pouvoir. 
(Le « vouloir régner sur tout », le physique et l’humain !).

III bis- LA GESTION des « RISQUES MAJEURS »
(Textes de Patrick Lagadec- Directeur de recherche à Polytechnique Paris).

1➜  Les récentes découvertes scientifiques et techniques offrent de prodigieuses possibilités d’innovations multiples comportant des « risques nouveaux, encore peu connus »:

2➜  ~ 50% des emplois pourraient disparaître dans un futur proche par la forte automatisation possible et probable de beaucoup de tâches confiées à des robots avec Intelligence Artificielle 
Nous entrons donc dans un moment de fortes turbulences, dans un monde instable, changeant !

3➜ Les découvertes biologiques récentes font espérer le rajeunissement de nos cellules à court terme… augmentant encore plus le nombre d’humains cherchant vainement des emplois !

4➜ Drones, Nanostructures, Imprimantes 3D, Big data, Intelligence Artificielle, robots, etc.

5➜  « L’effet ciseau » ainsi déclenché, amplifié par l’immigration non maîtrisée
demande, dès aujourd’hui pour le moins en urgence, 
des décisions de réorganisation de nos sociétés (aux leaders et structures obsolètes !).

6➜ Le séisme (et le tsunami) au Japon est un évènement ayant eu des conséquences d’ampleur imprévisible ; l’accident nucléaire, toujours à l’issue incertaine semble-t-il, ébranle nombre de pays d’Europe dans leurs choix stratégiques énergétiques.
7➜ Les « printemps arabes » (Tunisie, puis Egypte), pays d’apparence à forte stabilité, a surpris les stratèges du monde entier et, bien malin qui pourrait prévoir quelle en sera l’issue à moyen terme.
8
➜ L’analyse des risques mène souvent les décideurs à ne prendre en compte que la notion de « probabilité d’occurrence » d’un évènement pour définir leur « politique de sécurité » et prévoir les « solutions correctives d’urgence » (SCU) adéquates afin de pouvoir rapidement réagir à un sinistre. 
9➜ (Le danger des « financiers aux postes de décision » est ici critique : Pourquoi se préparer au scénario du pire puisque sa survenue potentielle est extrêmement faible ? … et la « mise en sécurité majeure » d’un coût très élevée !). 

10➜  « Mais la précarité et les faiblesses de tout « système établi » montrent qu’il peut basculer du jour au lendemain (voir en « temps quasi réel ») d’un semblant d’équilibre au chaos le plus absolu !
11➜ Le « scénario du pire », lorsqu’il est défini, doit donc être anticipé et intégré dans toutes les « politiques de gestion des risques », quelles que soient les activités… 
et prendre les mesures adéquates pour éviter la survenue du pire et surtout réduire au maximum ses impacts si celui-ci se produit.

12- La mondialisation des trafics illicites, et les violences en tous genres qui les accompagnent, deviennent des paramètres principaux de la géopolitique mondiale en ce début de XXIème siècle. (J. F. Gayraud, Commissaire Principal de la lutte anti fraudes).

13- « L’hyper complexité, la très haute vitesse, l’infiniment petit, l’inconcevable (qualifié d’imprévisiblefont migrer brutalement de l’incertitude à l’ignorance » 

14- « L’âge de l’impensable : comment s’adapter au nouveau désordre mondial ? »
(
Joshua Cooper Ramo ; Jean-Claude Lattès ; traduit par Elen Riot– Little Brown and Company, New York, 2009).

15- « Poser, en détermination et en acte, que nous avons les capacités personnelles et collectives, scientifiques et de pilotage, pour relever les défis de notre temps.
Relier les personnes engagées au niveau international dans la compréhension et le pilotage des méga crises en émergence ! »
 
(Esprit de « l’Initiative Magellan » suggérée en 2009 par Patrick Lagadec, Mike Granatt, James Young).

16- « Créer une Force de Réflexion Rapide (F2R) pour aider au pilotage des crises »groupes hybrides réunissant des personnes venant d’horizons très différents, toutes stimulées par l’inconnu et l’exigence de trouver des voies de passage jusqu’alors non pratiquées, toutes préparées aux plus grandes surprises et à des attitudes d’ouverture envers les acteurs les plus divers et les plus éloignés.

17*Plusieurs questions guides peuvent aider à structurer les démarches à engager :
– De quoi s’agit-il vraiment ? 
– Quels sont les pièges (le premier étant de se tromper de sujet) ?
– Avec quels acteurs répondre (bien au-delà des cartes d’acteurs convenus) ?
– Quelles seraient les deux-trois initiatives qui pourraient faire sens dans le brouillard actuel ?
– Engager des retours d’expérience systématiques pour aller à la chasse aux idées et pratiques les plus inventives,
– Intégrer le sujet à l’agenda des plus hauts décideurs (nouveaux ?) à l’échelon international,
– Les citoyens doivent être des acteurs pleinement associés à la démarche pour enrichir la synergie d’action… Il y a urgence !

18➜ Pour que les esprits les plus clairvoyants et les innovateurs les plus convaincants 
ne soient pas éjectés biologiquement des institutions

19➜ àNe pas se contenter, en retour d’expérience, de réunir les mêmes experts reprenant les microscopes, les statistiques, les modèles ayant conduit au décrochage… ».

(Patrick Lagadec- Revue « Préventique et sécurité » n° 112, juil/août 2010, p. 31 à 35)

➜  IL Y A DEJA 10 ANS !!!

20➜  Qu’a-t-on fait pendant tout ce temps ? 
– A-t-on efficacement SECURISE nos structures ?
– Une « Culture Qualité d’Amélioration Continue » imprégnant (tropisme) 
tout le personnel est-elle active à tous les niveaux  pour permettre 
des« rationalisations » en permanence?
– Le « Plan de formation » maintient-il les « compétences distinctives » des « Hommesclés » au niveau de « l’état de l’art » de leur spécialité pour permettre de 
« progresser vers l’optimisation de tous les processus »?

  • IV- Le choix des responsables à tous niveaux doit, d’urgence, intégrer :
  • – Des capacités naturelles de respect d’autrui, d’intégrité, de créativité, d’écoute, pour être capable de sortir des sentiers battus après des décennies de régression,
    – Une bonne « 
    maîtrise de l’information » (géopolitique, stratégique), 
    – Une 
    éducation au raisonnement systémique pour être capable de relever le défi de la complexité,
    – 
    Une expérience professionnelle de plus de dix ans réussie dans des fonctions intégrant les « qualités opérationnelles de production », 
    « 
    l’organisation par activité d’équipes actives autonomes et responsables », 
    bien sûr dans la Société Civile soumise aux lois des marchés internationaux
  • « Ils ne pouvaient pas penser cette guerre. 
    Ils ne pouvaient que la perdre
     ! »
    (Marc Bloch, citation de « L’étrange défaite ».)

Il nous faut apprendre très vite à gérer l’incertain dans la complexité 
du nouveau monde qui émerge, se construit, avec ou sans nous
 !

4.1-« LA GOUVERNANCE MONDIALE EN PERIL »
(Texte de Patrick Lagadec- Directeur de recherche à Polytechnique Paris)

  • – « Il faut bien mesurer la difficulté de fond :
  • – Nous voici de plus en plus bousculés par l’inédit, l’impensable, l’inconcevable,
    – Nous partons d’une culture qui avait le plus souvent repoussé le non conventionnel hors de nos frontières,
    – Voici que de tous côtés, ce que nous tenions pour réalités barbares, contenues aux confins de l’empire du rationnel, tend à faire irruption au centre, avec la plus extrême brutalité.
  • Un impératif : Ne pas approcher les réalités actuelles et en émergence accélérée  avec les yeux rivés sur le rétroviseur !

➜ Le défi est triple :
– un désarroi de certains spécialistes, confrontés à des plages d’ignorance de plus en plus envahissantes, à des enchevêtrements inédits de vulnérabilités, à des contextes d’une instabilité exacerbée,
– une défiance de plus en plus puissante des publics concernés,
– La menace constante de découplage entre « cercles de responsables » et « société civile ».

La responsabilité est triple :
connaître ces défis,
identifier les impasses à éviter dans nos réponses,
forger des approches et prises en charge pertinentes, là est le défi principal.

D’indéniables progrès ont été faits dans la « maîtrise des risques ».

4.2- Or, les défis ne cessent de sortir des cadres établisde déborder les terrains que l’on vient de conquérir ; en exemple :

– Que signifie une probabilité fondée sur des statistiques passées
s’il y a bouleversement des conditions générales, ou volonté déterminée de détourner un système de sa mission pour en faire une « arme de destruction » (positionnement dictatorial individualiste, terrorisme, etc.) ?

Nos systèmes, marqués par une connectivité et une interdépendance généralisées, par la loi de l’instantanéité, sont de plus en plus des 
lieux de développement rapide de « phénomènes chaotiques ».

« Qui est en retard d’une guerre sera défait à chaque bataille ! »
(Sun Zu- « L’art de la guerre » 500 avJC)

4.3- RUPTURES ET PILOTAGE
(Texte de Patrick Lagadec, Ecole Polytechnique Paris, 2003)

(Voir aussi le, « systéme de pilotage », en « annexe de rappels »-  p.18 et 19» de Robert Coignard)

« 1- Fonction centrale du dirigeant :

Sortir des logiques conventionnelles, des statu quo,
Sortir des champs d’acteurs conventionnels.

– 2- Expertise technique :

 Re-fabriquer repères, savoirs, pratiques pour le « hors limites ».

– 3- Expertise décisionnelle :

 Groupes de réflexion stratégique (Equipes pluridisciplinaires, intergénérationnelles, multiculturelles, à recrutements non conventionnels … et surtout créatives !).

– 4- Communication :

Etre prêt à donner beaucoup d’informations, mais, 
                       – autour des questions, non des certitudes,
                       – autour des processus, non des résultats.

– 5- Action :

Innovation, hors champ, hardiesse,
Construire confiance, cohérence, légitimité, à travers des ruptures créatrices,
Trouver moments, leviers, points d’appui selon les circonstances. »

V- ABSTRACT DE L’ESSENTIEL CONNU A LA DATE

« Les Hommes sont condamnés d’avance, car l’ordre dans lequel ils se sont installés et qui donne forme à chacune de leurs pensées et émotions est, comme tout ordre, 
mûr pour la destruction… 
« Le chaos est la règle générale » avec des cycles « désordre- ordre- désordre » 
« Tout est provisoire, tout peut s’effondrer en un éclair dans le trou béant d’une noire abomination. Notre condition est à jamais précaire, comme notre vie éphémère » (Ceslaw Milosz, poète polonais).

– « Nous vivons dans un monde de plus en plus dangereux. Il requiert lucidité, courage et des nerfs solides !
Je souhaite ardemment que nous regardions la réalité en face… » (Th. Delpech, Paris, 2005).

– « La capacité à déployer des stratégies d’accroissement de puissance subtiles et cohérentes déterminera, pour une large part, la hiérarchie des nations dans le monde de demain », 
(Christian Herbulot, Directeur de l’Ecole de Guerre Economique, Paris).

– « Les capitaux investis ou drainés par l’état sont l’équivalence de la puissance de feu.
Les subventions au développement des produits correspondent aux progrès de l’armement
La pénétration des marchés avec l’aide de l’état remplace les garnisons militaires déployées.
(Edward Luttwak, Historien et économiste résumant le nouveau contexte stratégique US).

– « La crise des subprimes n’a pas résulté uniquement d’une accumulation des fraudes éparses tout au long de la chaîne financière (micro criminologie).
Elle 
a signé aussi la mise en place d’un système frauduleux, sans complot, par convergence naturelle d’intérêts douteux, autorisant des spoliations de grande ampleur (macro criminologie).
D’un bout à l’autre de la chaîne financière, donc, se sont normalisés des comportements mêlant un « cynisme prédateur » à une « cupidité rare » : des courtiers aux experts, en passant par les agences de notation, des décideurs politiques aux banques.
Ce système, mis en place grâce aux dérégulations, s’apparente véritablement au « crime organisé » ! ».
(Jean-François Gayraud – Commissaire responsable de la lutte contre le crime organisé – Paris).

Les désirs de sécurité, de justice, de liberté, de pouvoir créer, 
se concilient mal avec le sentiment d’arbitrages opérés sans consultation
 
… à son détriment 

– « L’histoire contemporaine nous enseigne qu’il suffit d’un malade mental, de deux idéologues et de trois cents assassins pour s’emparer du pouvoir et bâillonner des millions d’Hommes ! »
(Kasimierz Brandys- Intellectuel polonais).

– Les Humains « marchent à la dignité » en principal 
à ne pas oublier, ni surtout à ne pas mépriser par absence de réelle et saine écoute
 …

Quels sont les facteurs facilitant le rebond après une crise majeure ?
 Ce sont les « Hommes clés » de l’entité qui possèdent les « compétences distinctives métier » pour assurer les « avantages concurrentiels » de la « raison d’être » de l’Activité du service qui doivent piloter l’activité !!!
 Nous voyons aujourd’hui les résultats calamiteux de ces choix 
(entre autres)
 :

– Le déclin de nos Industries (privées et publiques) qui étaient capables jadis 
de produire des richesses pour tous et dont tous les citoyens pouvaient profiter !

– Le déclin de nos Hôpitaux, jadis fierté de notre pays, des personnels et chefs de services spécialisés de pointe dont pouvaient bénéficier les patients nationaux et internationaux.


 500 avJC, Sun Zu dans « L’art de la guerre » précisait déjà :
– « Si le souverain guide le pays vers l’affrontement
– C’est au général et à lui seul que revient le soin de mener ses troupes.
– L’armée ne doit être menée que par le général 
».


 Tout entrepreneur devrait garder “L’art de la guerre” de Sun Tzu sur sa table de chevet !
– « L’art de la guerre » sert à appréhender l’entreprise à travers le prisme de la pensée chinoise. Concrètement pourquoi ? 
– Il y a un certain nombre de similitudes entre la stratégie militaire énoncée par Sun Tzu et 
la stratégie compétitive des entreprises actuelles dans la compétition mondialisée.


 En 1516 apJCErasme dans « L’éducation du Prince chrétien » (pour le jeune futur Charles Quint) disait à son tour : 
– « Sur un bateau, on ne confie pas la barre à un homme connu par ses ancêtres [ou par ses « réseaux », dirait-on aujourd’hui !mais à un homme expérimenté pour le piloter et amener à bon port, quel que soit l’état de la mer,  les Hommes et la marchandise »!  


 Ce sont les Humains possédant les « compétences distinctives », celles qui permettent d’obtenir les « avantages concurrentiels » et la « garantie de résultat », qui doivent être aux commandes du pilotage de l’activité qui est la « raison d’être » de l’entité !
Les « financiers » sont nécessaires pour assurer « l’appui logistique » permettant à la « raison  

En conclusion :

– Pour un « financier » en « poste de décision », inclure les « Risques majeurs » dans la « Politique de gestion des risques d’une entité » est inconcevable car d’un « coût beaucoup trop élevé » pour une « probabilité d’occurrence » jusqu’alors très faible

– Pour une « direction technique », que ce soit dans le « domaine industriel » ou bien dans le « domaine médical » (les exemples choisis les plus en vue en ces jours), le choix d’un « financier » fera toujours courrir un « risque mortel » à sa structure (à ses clients ou à ses patients !) en cas de l’occurrence d’un « risque majeur ».

Pour la crise sanitaire actuelle ce sont les « médecins opérationnels des soins de réanimation » qui sont contraints de « choisir les malades gravement atteints » à qui ils donneront les soins pouvant encore les sauver ou non… Faute d’équipements matériels insuffisants (probabilité d’occurrence de risque majeur ignorée des statistiques du temps passé) pour les cas de cette « crise majeure »  hélas bien actuelle!!! 

– Pour une entité industrielle, un « risque majeur » détruisant un moyen de production important mène à « l’arrêt souvent définitif de l’entité »,  avec ou sans mort d’homme ici dans le meilleur des cas, mais pertes d’emplois souvent dramatiques pour ceux qui le subissent !!!
Quel est le « coût de perte totale » de la disparition de ce site de production ???


 La « robustesse » d’une entité demande une organisation analogue à une « structure Projet » en informatique où seuls les « liens » changent si besoin, pas la structure !

POSTFACE

1- Limites des Savoirs

2.1- Tout savoir ne peut être que « partiel » :
– La théorie de l’information de Claude Shannon montre qu’il faudrait une « information infinie » pour simplement penser approcher une « réalité factuelle ».

2.2- Tout savoir ne peut être que « partial » car « tout ce que l’on sait et pourrons jamais savoir est fabriqué dans notre cerveau à partir des informations de notre passé, agréables ou désagréables, à tort ou à raison, stockées dans notre mémoire à long terme, colorées de façon subjective suivant nos ressentis de situations analogues anciennes » (David Deutsch- Oxford). 


 Toute « vérité » (conviction) à laquelle on donne crédit
ne peut représenter qu’un aperçu partiel et partial de la « réalité » 
qui, elle, demande une information infinie pour être approchée
 !

Robert Coignard


(Ingénieur Conservatoire National des Arts et Métiers) (DEA images et communications – Labo. IMAC de Paris Nord) (Euring : Ingénieur européen FEANI)


Copyright obligatoire en cas de citation ou de transmission de cet article, vous pouvez le copier: Robert Coignard pour Observatoire du MENSONGE

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Merci ! Alexandre Goldfarb

Un commentaire

  1. Bonjour Monsieur COIGNARD,
    Excusez-moi pour cette expression: « vous venez de cogner dur à ma porte! ». En toute humilité, je suis un spécialiste formé (avec expérience terrain) de la gestion de projets. En toute humilité, je l’enseigne au niveau universitaire. Après la lecture de votre article, je suis resté les bras ballants. En effet…
    Dans les quelques lignes de votre article, vous avez dressé les éléments fondamentaux qui font de la gestion de projet ce qu’elle doit être. Tellement bien dressé, qu’il représente les chapitres fondamentaux (en caractères gras dans votre texte) qui devraient se retrouver dans un traité de gestion de projet. En effet, à partir de la notion de qualité (souvent très galvaudée)… L’essence même de la gestion de projet, vous présentez le processus de gestion de projet comme un tout indivisible… Ce à quoi je crois profondément.
    MERCI!… MONSIEUR COIGNARD!

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