L’entreprise après la crise


Signé par deux auteurs, Christian Michel et Robert Coignard, « l’entreprise après la crise » sert de repère pour le monde à venir, qui s’il ne change pas, est bien mal engagé économiquement.

L’ENTREPRISE APRÈS LA CRISE

Par Christian Michel et Robert Coignard

DES PME DANS LE MONDE MODERNE 

Notre environnement a changé profondément depuis les Conférences organisées par la Fondation de Joshua MACY (1946 à 1958 aux USA) qui réunit les plus grands savants de l’époque (Alan Turing, Norbert Wiener, Claude Shannon, et bien d’autres.). Ceci pour qu’ils mettent en commun leurs recherches, idées et créent des solutions utilisables pour faire « progresser » le monde humain par la naissance des « sciences cognitives » … Ces savants furent à l’avènement de l’informatique qui a révolutionné toutes les activités humaines depuis les années 1970 surtout : L’énergie nucléaire grâce à Albert Einstein, la micro-électronique, l’intelligence artificielle, le Big Data, les robots et les télécommunications, la biologie moléculaire, la Cybernétique, la Systémique et l’Ingénierie Sociale, etc.

Chaque « pilote d’entité » (PME) a dû bâtir depuis 50 ans des « Plans de formation » successifs pour que ses « Hommes clés » s’adaptent sans cesse dans un monde « évoluant en permanence » puis rationaliser et formaliser une « Gestion prévisionnelle des risques ». La priorité était d’abord de « garantir la survie » de l’entité dont il avait pris la responsabilité et pour faire face aux concurrences mondiales de plus en plus performantes.
La majorité des responsables a pris conscience, petit à petit, que la « principale richesse de toute organisation » était dans la valeur individuelle de ses « Hommes clés »… ayant la volonté de bien faire et de suivre les « évolutions techniques » pour garder, sans cesse à jour, leurs « compétences métier »,…tout en améliorant leur « écoute attentive et saine », afin d’offrir en internes d’abord et aux partenaires externes ensuite la « garantie de résultat » de leurs « échanges (produits et services) » ; afin d’établir le « lien de confiance », vital avec tous.

Des outils  pour « sécuriser, rationaliser et optimiser » en  garantissant un « résultat de qualité » (Qualité, quantité, coût, délais) ont été mis au point et validés, par des expériences multiples depuis 50 ans.
Nombre d’entre eux ont conduit les efforts collectifs nécessaires pour sortir vainqueur, et « en meilleur état », des ornières que la vie professionnelle agitée avait mise sous leurs pas.

 Beaucoup ont mis à profit les périodes les plus paisibles, pour imaginer, étudier et valider des projets d’évolutions internes et externes (les « Fers au feu » à avoir toujours « sous le coude »!). En période très agitée de « crise« , ces « fers au feu » offrent un recul précieux (plan B, plan C, etc. !), pour mieux aborder la « gestion de situation exceptionnelle », dont la « survie de l’entité » peut dépendre.
Le « regard extérieur » d’un « Chef de projet de gestion de crise » sera souvent une aide capitale pour quitter les « habitudes antérieures », pour « rebondir et gagner » !.

D’autres, se sont inspiré des innovations offertes par la Cybernétique, la Systémique, l’Ingénierie sociale, les logiciels modernes (UML : Unified Modeling Language). Ceci pour restructurer leurs entités par leurs activités et l’organiser suivant les principes de la « notion d’Objets ». Il s’agit dans ce cas de « flexibiliser » l’entité en s’appuyant sur « les compétences métiers maîtrisées » qui représentent les parties fixes de la structure, donc sa « la raison d’être » (« L’image de l’entité ») et de pouvoir changer de productions; … les communications entre activités principales représentant les « liens dynamiques » (alors variables : qui peuvent changer sans remettre en cause la structure fixe). 
Ceci offre une « flexibilité et une robustesse » redoutables vis à vis des concurrents moins souples, moins agiles…

Nous aborderons en 1ère. Partie la « vie d’une entité en période d’agitation normale » pour « revoir » les outils de « Gestion prévisionnelle des risques détectés ». Ceci suivant les recommandations du CNISF (Conseil National des Ingénieurs et Scientifiques de France) en fin de XXème. Siècle. Cela permettra d’avoir une vue plus claire sur « l’état initial avant la crise » et d’apprécier les « écarts constatés » après.

Il sera alors opportun de remettre en œuvre les « revues de questions périodiques » entre « le pilote et ses Hommes clés », ajoutée pour restaurer le dialogue et « l’aide à la décision » validée par tous.

En 2ème.partie sera analysée la situation dégradée de l’environnement lors d’une « crise majeure » dans le but d’y découvrir des pistes d’avenir toujours possibles, malgré les traumatismes habituels que provoque toute crise.

En 3ème.partie le regard sur le chef de projet va s’attarder sur :
 « Le chef de projet en gestion de crise ».
Pour débuter, il est nécessaire de définir ce qu’est un projet et surtout… son origine.

Un projet peut naître :

  • D’une idée quelconque;
  • D’un besoin pressant;
  • D’un inconvénient, un inconfort;
  • D’une urgence;
  • D’une solution à un problème déclaré;
  • De l’Économie;
  • Du Monde de la santé et de la médecine;
  • Etc.

Les idées de projets ont mené, entre autres, au premier objet volant plus lourd que l’air (l’avion des Frères Wright), aux missions Apollo vers la Lune, la création de médicaments comme la pénicilline et les vaccins, la bombe atomique, les ordinateurs et autres téléphones portables, etc. etc…

Maintenant, entre l’idée de départ et le produit réalisé… Il y a tout un chemin à parcourir. Pour ce faire, comme dans un avion… Il faut un pilote : soit un Chef de projet.

Mais quel est donc le rôle d’un chef de projet et les qualités qu’il doit démontrer et posséder?

En premier lieu… son leadership. Mais qu’est-ce donc le leadership?

Il y en a plusieurs types. Ici, l’emphase sera mise sur le leadership d’un chef de projet faisant face à une atmosphère de crise (Covd-19 par exemple).

Ce n’est pas la place d’un chef de projet autoritaire. En effet, la résilience doit faire partie de son mode de gestion. Pourquoi?

Tous ses collaborateurs (bien choisis par lui si cela lui est permis) vont se trouver sous de fortes pressions; chacun(e) pour l’atteinte des résultats qui leurs sont demandés et… qu’ils ont acceptés dès le début. Par la suite…

Le chef de projet doit avoir prévu un plan de communication (sous forme de schéma en accompagnement), avec chacun(e) de ses collaborateurs, des intervenants externes et son Client. Chacun d’entre eux faisant face à des stress importants quand, entre autres, aux échéanciers très serrés qui leurs sont imposés… et qu’ils ont accepté

Ce plan doit définir : pour chacun des membres, qui a le droit de parler à qui, pourquoi et par quel(s) moyen(s). Ceci, afin d’éliminer l’envoi, par deux personnes différentes, d’informations erronées à la mauvaise personne.

Malgré la bonne volonté (des laxismes peuvent exister), le chef de projet doit, appuyé par un(e) secrétaire, diriger les réunions d’équipe. Ceci, grâce à des avis de convocations distribuées avec avis de réception. C’est ici, qu’en conditions de crise…

Le chef de projet fera la différence entre une démarche qui mènera au succès où à l’échec. En effet, précisé au début de ce texte, il doit être capable de résilience. Car…

En condition de stress important sur ses collaborateurs (échéanciers très serrés en particulier), il doit être capable de temporiser et de calmer … certains collaborateurs qui sont en phase potentielle de décrochage. Dans ces conditions, l’autorité est plus néfaste que productive. Cependant… 

Sa résilience ne doit pas le mener à « prendre le singe de l’autre ». En effet…

Il doit se placer comme quelqu’un d’abordable, capable d’écouter, en privé, chacun de ses collaborateurs avec garantie de confidentialité. Trop de compréhension et de résilience peut mener à « soulager » le collaborateur en difficulté face à un de ses problèmes, par exemple : « Écoute… j’ai pris connaissance de ton problème… Va te reposer, je vais regarder ce qui peut être fait ». Dans ce cas, le collaborateur se sent très léger mais… le chef de projet se retrouve avec un problème qui ne lui appartient pas. Dans ce cas, la position à prendre est de tranquilliser le collaborateur en lui disant, par exemple : « J’ai confiance en toi… Tu es capable de trouver la solution. Viens me voir demain avec ta solution ».  L’autre côté…

Ce dont il est nécessaire de se rappeler, c’est que le chef de projet a un résultat probant à fournir à son Client. Il doit avoir la force et la sérénité nécessaire pour faire le lien entre les exigences de son patron et les problèmes de ses collaborateurs…

Et autres imprévus ou risques, qui n’ont pas été exprimés voire évalués : en termes de probabilité d’occurrence, de niveau d’impact estimé et les coûts générés en cas d’occurrence.

Pour terminer…

Le chef de projet est seul imputable des résultats en cours et à la fin du projet, face à son Client. 

Pour imager et comprendre la portée et l’impact du Chef de projet… Pensons à un Chef d’Orchestre connu, invité par un orchestre symphonique de renommée mondiale, pour la présentation d’une œuvre magistrale (par exemple le Requiem de Berlioz).

Devant lui, il a des « équipes » de musiciens du même instrument (violon, clarinette, violoncelle, chœur femmes et hommes, solistes, etc.). Son défi…

Mener le public (le Peuple) assistant au concert, à des applaudissements debout (satisfaction des futurs électeurs) des spectateurs, à la fin de l’œuvre. Pour ce faire…

Il devra coordonner ses groupes de musiciens (L’ensemble des spécialistes de haut niveau dans leur domaine précis),dans le respect de la partition écrite du compositeur (respect de la planification adoptée par toute l’Équipe).

C’est tout un travail, car les musiciens qu’il va diriger, sont des professionnels qu’il ne connaît pas ainsi, il doit s’assurer que groupes ou soliste :

  • Respectent le temps prévu (échéancier) pour les phrases musicales;
  • Que certains musiciens ne fassent plus la même fausse note (erreurs graves) au même endroit;
  • Que la synchronisation entre les différents instruments (groupes ou solistes) respecte bien la durée des temps, les entames communes, les pauses, etc. (respect de la planification générale approuvée par l’Équipe en cours de réalisation).;
  • Dans le cas de ballets, s’assurer de la synchronisation des pas des danseurs avec la musique. Cela se fait en collaboration avec le chef chorégraphe (Il est très fréquent que des organismes ou personnes externes au projet, appelées « parties prenantes » viennent « bousculer » la planification car, celles-ci, peuvent avoir : soit une influence positive mais aussi négative. Il faut donc les identifier au départ et travailler, en externe avec elles.

Tout ce travail se fait en dehors des représentations. C’est-à-dire lors des répétitions (réunions d’équipe).

 Facile?

Il n’est pas rare que certains musiciens (membre(s) de l’Équipe) questionnent une phrase musicale, voire quelques notes, suggérant une autre combinaison (désaccord sur certains points importants, alors qu’une majorité des membres est pour).Le Chef d’Orchestre (Chef de projet) a le devoir de faire respecter la partition telle qu’écrite par le compositeur. 

 (Ici, la nuance est que : MALGRÉ TOUT LE CHEF DE PROJET DOIT ALLER CHERCHER LE CONSENSUS DE L’ÉQUIPE). 

Pour les spectateurs (le Peuple), sauf quelques initiés : personne du public a quelque idée que ce soit du temps et des efforts qui sont faits pour le satisfaire… avant la (les) représentation(s) qui les aura fait applaudir debout. IL EN EST DE MÊME POUR LA RÉSOLUTION DE LA CRISE. CELLE-CI DOIT SATISFAIRE LA POPULATION.

Ceci étant dit :

Le Chef de Projet, à l’instar du Chef d’Orchestre, a toute la RESPONSABILITÉ de satisfaire en tous points… l’atteinte des objectifs qui lui ont été fixés et… QU’IL A ACCEPTÉ D’ATTEINDRE.

Christian Michel et Robert Coignard

Robert Coignard


(Ingénieur Conservatoire National des Arts et Métiers) (DEA images et communications – Labo. IMAC de Paris Nord) (Euring : Ingénieur européen FEANI)


Copyright obligatoire en cas de citation ou de transmission de cet article, vous pouvez le copier: Robert Coignard pour Observatoire du MENSONGE

Christian Michel

Copyright obligatoire en cas de citation ou de transmission de cet article, vous pouvez le copier: Christian Michel pour France Libérée

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3 commentaires

  1. Cet article est d’autant plus intéressant qu’il reste compréhensible, ce qui devient rare dans ce genre de texte.

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  2. Bonjour lem.
    Merci pour votre commentaire. En regard de la crise du Covid-19, mon opinion, ce n’est pas l’État qui aurait dû prendre les rennes de la gestion de la crise. Pourquoi?…
    Parce qu’il y a trop de politiciens et, par le fait même de politiques. Ce qui mène à des magouilles, des passe-droits et autres malversations….
    Tout ceci, au détriment de la population! Nous en avons un exemple patent aujourd’hui.
    Quand on regarde le déroulement de la gestion de la crise, il y a une aberration. En effet, tout va à l’encontre des principes fondamentaux de la gestion de projet. Juste pour pointer un seul point… La communication.
    Dans une équipe dédiée à la gestion d’un projet, un plan de communication doit être créé. En effet, tel que mentionné dans l’article, il s’agit d’une obligation devant être respectée par tous les participants à un projet. Là-dessus…
    Je vous laisse faire l’évaluation du plan de communication utilisé par le gouvernement, pendant cette crise… Et ce n’est pas fini!

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  3. grand merci pour nous avoir fait entrer dans les coulisses d’une entreprise, que l’on ne connait pas forcément .Très intéressant

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